Промышленность
Наша марка. Перемены – веление времени
13.12.2006 00:00
В Воронеже недавно была создана управляющая горная машиностроительная компания «УГМК – Рудгормаш». Президентом назначен депутат Воронежской областной Думы, доктор технических наук Анатолий Чекменёв, до недавнего времени возглавлявший ОАО «Рудгормаш». Генеральным директором избран Александр Попов. Идея создания такой компании, согласно плану стратегического развития АО «Рудгормаш», возникла еще лет шесть назад. Исходя из реалий, было намечено много различных программ, в том числе и реорганизация структуры...
Недавно в Воронеже создана управляющая горная машиностроительная компания «УГМК – Рудгормаш». Президентом «УГМК – Рудгормаш» назначен депутат Воронежской областной Думы, доктор технических наук Анатолий Николаевич Чекменёв, до недавнего времени возглавлявший ОАО «Рудгормаш.
Генеральным директором ОАО «Рудгормаш» избран Александр Николаевич Попов.
- Анатолий Николаевич, управляющая горная машиностроительная компания – для чего она создана?
- Идею создания такой компании мы намечали, согласно плану стратегического развития нашего акционерного общества «Рудгормаш», еще 6-7 лет назад. Наступает такой момент в жизни любого предприятия, когда выполняются определенные поставленные цели и задачи (пусть и в несколько подкорректированном виде). На определенном этапе намечаются новые цели и задачи на последующие периоды. В России произошла смена государственной и экономической формации. Исходя из сегодняшних жизненных реалий, в свете развития предприятия мы намечали много различных программ, в том числе и реорганизацию структуры управления предприятием. В соответствии с современными требованиями рыночных отношений и была выстроена новая структура управления. Элементы этой структуры управления появились на предприятии в достаточно кардинальном виде еще два года назад.
- В чем суть реорганизации структуры управления компании?
- Прежде всего, это касается таких глобальных вопросов, как стратегическое развитие предприятия, управление стратегическими ресурсами, стратегическими программами. Мы ввели новую должность – зам. генерального директора по перспективному развитию. И я считаю, что данный шаг во многом себя оправдал. Следующий шаг, который мы сделали, чтобы разделить именно стратегическое и оперативное, текущее управление – была введена должность исполнительного директора. В итоге, мы ввели в управляющую компанию следующие функциональные полномочия: стратегического управления предприятием и его перспективным развитием; материально-технического обеспечения; маркетинга и сбытовые функции; экономической безопасности предприятия.
Новая структура управления начала действовать с декабря прошлого года, хотя разработками этих проблем мы стали заниматься гораздо раньше.
Что касается материально-технического обеспечения – доля оборотных средств в выпуске товарной продукции равна примерно 50-55%. Так, при выпуске товарной продукции ОАО «Рудгормаш» в 2003 году ориентировочно на сумму около 700 миллионов рублей, доля ресурсов составляла порядка 350 миллионов рублей. При оптимизации закупок по ценам, качеству, условиям поставок, порядку расчётов за поставленную продукцию, расходы можно сократить на 10-12%, что в сумме позволяет сэкономить 35-40 миллионов рублей.
Вы вывели за пределы предприятия в управляющую компанию сбытовую и маркетинговую функции. Что это дает? Может быть есть уже какие-то конкретные результаты?
- Это не спонтанное решение, мы давно занимались этими проблемами и на сегодняшний день имеем весомые наработки в этих вопросах. Ещё раз повторяю цифру: порядка 700 млн. рублей товарной продукции мы выпустили в прошлом, 2003г., сегодня реально сформированный и утверждённый план на 2004г. составляет чуть больше одного миллиарда рублей, т.е. в полтора раза выше, чем в прошлом году. Этого результата мы достигли благодаря активной маркетинговой политике, работе со стратегическими партнёрами в плане освоения новой техники, более плотной работы с потребителями, развивая сеть региональных представительств, которые реально работают и дают отдачу, а самое главное – максимально приближены к потребителю. Это план, который подтверждён реальными договорами и договорённостями.
Это Новокузнецк в Сибири, на Урале – Екатеринбург, в Мурманске – на северо-западе страны, на юге – в Краснодаре и в Москве. Это те представительства, которые достаточно активно сегодня работают. На очереди Казахстан и Украина. Украина уже начала работать, но не так как хотелось бы. Поскольку в советское время у нас самыми активными покупателями были Казахстан и Украина, поэтому основное внимание по ближнему зарубежью мы сейчас уделяем именно этим республикам. К ним можно добавить ещё и Белоруссию.
- Расскажите о связях с дальним зарубежьем?
- Только что начальник внешнего экономического управления возвратился из Вьетнама. Он привёз уже подписанный контракт на сумму 600 тысяч долларов. И на проработку везёт ещё контракт на сумму где-то около полумиллиона долларов. Это только одна поездка. Там ещё намечается ряд контрактов. В прошлом году истёк срок гарантии 34 станков, которые мы поставили в Индию. Сейчас заключаем контракты по поставке запасных частей к этим станкам. Прорабатывается контракт на поставку буровых станков в Индию. Одно время замерли отношения с государственным монгольским предприятием «Эрденет», и наступила пауза. В этом году мы уже планируем поставки своих станков в Монголию. В прошлом году мы выиграли тендер на поставку буровых станков в Эстонию.
В этом году будет проведена вторая половина тендера, я надеюсь, что мы сможем не только участвовать, но и выиграть этот тендер на поставку бурового оборудования. Активно начинает сотрудничать с нами и Болгария. Есть наработки по Ирану. Но события на Ближнем Востоке, к сожалению, перенесли переговоры на более поздний срок, отбросив далеко назад взаимовыгодное сотрудничество. Ведутся переговоры с Северной Кореей. Вот такая активная работа в плане развития стратегий предприятия, в плане маркетинга и сбыта позволила сформировать заказы на сумму около миллиарда рублей.
Оценивая ёмкость рынка, мы говорим, что это далеко не предел. Технологический, технический и кадровый потенциал, мощности завода в целом, позволяют нам увеличить объём выпуска продукции. Сегодня таковы реалии жизни. Мы говорим о тех цифрах, которых мы сегодня достигли. Это то, что касается выделения функции маркетинга и сбыта. Стратегическое направление – включает наработки по новой технике. Немного истории: раньше на нас работали пять-шесть НИИ, каждый по соответствующему направлению (по вагонам, по обогатительному оборудованию, по буровым станкам). Сегодня их нет. И наше собственное конструкторское бюро вынуждено заменить их. Для решения конкретных задач мы создаём временные творческие коллективы, если есть необходимость, подключаем к решению вопросов другие организации.
СКБ – это именно тот мозговой центр, та сердцевина, которая нам позволяет сегодня смотреть с уверенностью в будущее. Именно разработки, которые воплощаются в машины нашими конструкторами, являются по настоящему золотым фондом нашего предприятия.
Проблемами выпуска абсолютно новых видов техники мы начали заниматься более 4-х лет назад, сегодня это даёт реальную отдачу. В настоящий момент можно говорить, что мы выпускаем новые виды техники, которые прошли промышленные испытания, сертифицированы и лицензированы. И мы имеем полное право приступить к серийному выпуску, что мы и сделали. Это самоходные вагоны грузоподъёмностью 30 тонн, до этого мы выпускали 15 тонные вагоны, изготовлен опытный образец бункера-перегружателя БПС-25, буровые станки с диаметром бурения 160 мм, переходные – 160 на 200мм, хотя традиционно выпускали буровые станки с диаметром бурения 250 миллиметров, по последним сегодня мы имеем заказы по техническим заданиям заказчиков. Это говорит о том, что действительно связь, прямая связь, налаживается с заказчиком.
Разработано около 30 вариантов исполнения буровых станков, а к концу года, (хотя может быть это оптимистические прогнозы), скорее всего в следующем году планируем создать буровой станок с дизельным приводом. Это связано с тем, что достаточно тяжело вообщем-то сегодня осваиваются районы вдали от населённых пунктов, протягивать туда линии электропередач не рентабельно, плюс электроэнергия далеко не самая дешёвая, поэтому сейчас многие хозяева, многие рудники, горно-обогатительные комбинаты считают более рентабельным использование станков с дизельным приводом, т.е. с автономным приводом. Таких станков сегодня в России не выпускается, да и с диаметром бурения 160 мм по той схеме привода, которую мы разработали, аналогов не имеется, и я думаю, что в скором будущем не будет.
- Хотелось бы поднять ещё один важный вопрос: о ремонте обогатительного оборудования. Какая здесь ситуация?
- Наряду с буровыми станками, которые составляют около 50% нашей товарной продукции, в будущем важное место будет занимать ремонт обогатительного оборудования (в частности сепараторов). Поэтому ниша у наших потребителей по капитально-восстановительному ремонту сепараторов представляет для нас весомый и долгосрочный интерес. Мы можем увеличить объёмные показатели по товарной продукции «Рудгормаш» за счёт проведения капитально-восстановительного ремонта по буровой и обогатительной технике.
)
Установка «Уран-20» для ремонта нефтяных и газовых скважин.
Думаю, что 55 лет развития предприятия, не прошли зря. Наработан творческий, интеллектуальный потенциал наших конструкторов, которых мы выводим в управляющую компанию. Я думаю, это позволит более активно разрабатывать и внедрять новую технику, стимулировать развитие новых направлений. Поживём – увидим, что это даст реально. Я практически перечислил всю новую технику, созданную нашим СКБ, исключая, пожалуй, колтюбинговую. Сейчас в сборочном цехе ждёт приёмки заказчика новая установка «Уран-20» на автомобильном шасси для ремонта нефтяных и газовых скважин. Технология ремонта при помощи колтюбинговой техники, которую мы сейчас разработали для нефтяников и газовиков, позволяет в пять раз сократить затраты на ремонт скважин и в месте с тем в пять раз сократить время ремонта скважин.
Маркетинговое исследования внутреннего рынка нашей страны показало, что это весьма перспективное направление. Мы определили свои стратегические цели, как работы по созданию техники именно для добывающей промышленности, т.к. мы выпускаем продукцию, которая работает в отраслях, где добываются полезные ископаемые в твёрдом виде – это каменный уголь, железная руда, алмазы, золото, цветная руда, нерудные материалы, граниты, щебень различных пород.
- Мы больше говорим о буровом оборудовании, а какова ситуация на рынке обогатительного оборудования?
- На «Рудгормаше» всё время делали акцент на изготовлении бурового оборудования – это наиболее солидная техника, в том числе и в стоимостном выражении, да и чисто внешне это всё выглядит весьма привлекательно. Исследование ёмкости рынка по потреблению бурового, погрузочно-доставочного и обогатительного оборудования, которые развиваются у нас на предприятии, дали абсолютно неожиданный результат, вызвали некоторое приятное удивление, и даже откровение. Оказалось, что рынок обогатительного оборудования в 4 раза выше, в стоимостном выражении, чем ёмкость рынка бурового оборудования.
Поэтому мы будем развивать это направление и повернёмся лицом к проблеме обогатительного оборудования. Считаю, что когда-то мы совершили ошибку и свели производство обогатительной техники практически к нулю, хотя это оборудование с более коротким циклом производства. О рентабельности мы сейчас пока говорить не будем. Конечно, будем создавать новую обогатительную технику, стараться наиболее высокорентабельную осваивать.
Мы рассмотрели, изучили опыт и маркетинговой, и сбытовой деятельности не только у нас в стране, но и за рубежом, создали симбиоз наиболее эффективной работы маркетингово-сбытовой службы по региональному и продуктовому принципам. Это даст, я считаю, качественный рывок в развитии предприятия, в улучшении результатов экономической деятельности. Вот те основные моменты, которые послужили созданию в Воронеже «УГМК-РУДГОРМАШ». br>
Помимо этого есть принципиально новые направления. А именно: управление активами предприятий смежной отрасли, которые вертикально интегрированы с нами (т.е. на кого мы работаем, выпуская эту технику). Я имею в виду предприятия, с активами которых мы уже начали работать: расположенные в Сибири угледобывающие предприятия, в Армении – цементные предприятия, это предприятия на северо-западе нашей страны. Этот разговор заслуживает отдельной темы. Если говорить коротко, то мы занимаемся этим направлением в управляющей компании.
Ещё один очень важный вопрос – по управлению себестоимостью продукции, по затратам. И здесь, как говорится, неподнятая целина. Вот, собственно говоря, и всё, что касается реорганизации структуры управления предприятием.
)
Новый вагон ВС-30
Сегодня предприятие является одним из крупнейших производств в России по выпуску бурового, шахтного и обогатительного оборудования. Сложная экономическая ситуация переходного периода показала стойкий, деловой характер коллектива, способность найти правильные ориентиры в современной жизни.
Беседу вел Виктор Зенин.
© При перепечатке материалов сайта ссылка на Kommuna.ru или издания газетной группы «Коммуна» обязательна. При использовании материалов в интернете гиперссылка на Kommuna.ru обязательна.
